《海扁王》
Kick Ass
（—）
与亚马逊开战
百视达在线的软件和库存问题很严重也很棘手，但在前3个月的运营中，它争取到的订阅用户占打算订阅在线租赁业务的所有新用户人数的一半以上。2美元的价格差吸引了来自网飞的流量，但这两家公司同时面临着年风云变幻的竞争格局，要说服订阅用户在免费试用期之后坚持使用百视达服务，实在是勉为其难。
网飞几乎立刻觉察到了新订阅用户的锐减，哈斯廷斯和麦卡锡则几乎在百视达在线推出的同时就面临着更大的问题。整个年夏季，关于亚马逊进入他们市场的传言甚嚣尘上。到了9月下旬，已经有证据表明这并非空穴来风。
杰夫·贝佐斯已经看到了相关预测，说DVD销售将会被削弱，其模式有可能类似于因苹果iTunes商店问世而导致唱片销量下滑的情况。亚马逊正从DVD销售中获得可观利润，因此希望保护此项业务，直到数字电影交付和音乐领域的iTunes一样有利可图。尽管亚马逊缺少一个能与网飞速度相匹配的发行系统，但它具备在数字交付变成现实之前运作DVD邮件服务所需的一切必要条件。
9月下旬，网飞的首席内容官特德·萨兰德斯提供了来自制片厂联系人的确凿证据，表明贝佐斯只用3～6个月时间就能利用现有配送中心推出一项竞争性服务。他的业内消息来源声称，亚马逊已经采购了用于邮件处理的阅读分拣机，并从电影制片厂采购库存的交易也几近完成。
年月初，风险资本家兼网飞投资人约翰·多尔（John Doerr）促成了哈斯廷斯和贝佐斯的通话，他希望这两位首席执行官可以达成将亚马逊逐出他们市场的商业协议。不过，由于亚马逊为网飞提供潜在客户的要价过高，谈判在一周后陷入僵局。“我告诉贝佐斯，”哈斯廷斯对他的高管团队说，“合作没有任何意义。”
麦卡锡在接下来的3天里安排了一系列马拉松式的董事会会议，旨在拿出一项可以击败或是超越亚马逊的决策。
公司的主要投资人充满了疑惑和愤怒。有人问，网飞怎么会无视亚马逊的到来。又有人说，股价肯定会再度暴跌，你们怎能这样对待我们。
网飞的高管团队从一个假设入手，即亚马逊首先会提供一个更便宜的订阅价位，借以刺激自己每天万用户的订阅率，因此，他们决定尽其所能地实施最残酷的降价措施。哈斯廷斯要求基尔戈和她的团队及在麦卡锡办公室从事财务预测建模的基里辛科计算出，他们的包月订阅价在为营销计划提供资金的同时可以降至何种程度。由于基尔戈的丈夫在亚马逊工作，于是他们就在基里辛科的住处进行数字计算。他们在星期一回到公司，提出的建议是将three-out订阅计划的价格削减%，低至美元。
差不多一周之后的年月日，网飞将降价消息塞进了详细介绍其第三季度财务状况的新闻稿的最后部分。哈斯廷斯在一小时之后的电话会议上向投资人和媒体透露说，拟于月1日生效的新价格旨在让网飞做好准备，以应对亚马逊进入美国在线租赁市场这一迫在眉睫的情形。
在简单肯定百视达在线之后，他承认商业环境的竞争变得日益激烈，但他只是略微提及这个领域的最新对手。麦卡锡宣布他将放弃在年底离开网飞的计划。相反，他将继续留任首席财务官，时间至少是两年，也可能是无限期，直到网飞挺过这场竞争狂飙。
“我们面临挑战的刺激程度会非常罕见。如果亚马逊真的进入市场的话，”麦卡锡说，“这将成为史诗，并成为硅谷传奇的一部分。”
“而且，”他随后补充说，“你无法坐视自己的朋友在阵前厮杀。”
在耗资万美元开办驻英国办事处和配送中心之后，哈斯廷斯决定将国际扩张的计划推迟至少一年，理由是亚马逊已经推出了英国在线租赁服务，而他不愿意和亚马逊在两条战线上开战。
大量坏消息致使公司的股票价格再次下跌。
“各位，我明白亚马逊的进入对长期持有我们股票的你们而言是一剂出乎意料的苦药，”他在财报电话会议上对投资人说，“这将是一个非常庞大的市场，而我们将竭尽全力让它回报我们的股东，包括我们自己。”
哈斯廷斯接下来阐述了一个让大家马上感到惊诧和兴奋的前景：如果百视达和亚马逊马上跟进或者突破网飞美元的新报价，美国境内的视频门店将在数年内无人问津。他说，全美门店租赁业的亿美元将被注入在线租赁业，从而掀起争夺订阅用户浪潮。随之而来的在线租赁业务增长将日益蚕食视频门店的业务，直到它们关门大吉。
他总结说，随着视频门店的收入锐减，百视达将奋力为其在线运营提供资金。“奖金丰厚，赌注高昂，而我们想赢。”
价格战
在帕拉蒙特大厦，埃万杰利斯特全神贯注地听着哈斯廷斯阐述自己的计划，对于百视达在线应该怎样应对，他心里没数。整个办公室的扩音器里都回荡着这场电话会议的声音。当麦卡锡发表他的白刃战言论时，大家哄然而笑。一位开发人员用几分钟时间就做出了一张图：麦卡锡握着刀和拿枪的安蒂奥科对峙，标题是“这傻瓜以为他在打白刃战”。
当地时间下午6点左右，电话会议刚结束，埃万杰利斯特就和安蒂奥科通话，他答应去找安蒂奥科一趟。然后他前往帕拉蒙特大厦拐角处的棕榈牛排餐厅，和安蒂奥科、谢泼德及谢泼德岁的儿子詹姆斯共进晚餐。
那天晚上，还没等到安蒂奥科和谢泼德赶到，埃万杰利斯特和库珀就已经决定比照网飞的定价削减美分，这个价格折扣可以维持其增长能力，并能在可预见的未来获利。
安蒂奥科嘲笑这样的举动是个不痛不痒的折中办法，他说这就像亲吻你的妹妹。他主张狂降到美元，理由是他们平摊到每个订阅用户头上的损失相对较少，而网飞要承受万用户同等损失的话，市场就会被严重削弱。
谢泼德认为，区区几美元不足以改变用户对这项在线服务的看法，而且他担心降价对百视达财务状况的短期影响。不过，当他半开玩笑地要詹姆斯发表评论时，詹姆斯同意安蒂奥科的看法，认为降价是一个很好的办法。
“这孩子说降价，”安蒂奥科说，“你打算怎么做？”
谢泼德同意第二天宣布较少的那个降价结果。埃万杰利斯特和安蒂奥科在那段时间的夜谈中往往抱有一种想法——迫使网飞降低股票价格，以便百视达出手购买。埃万杰利斯特若有所思地说，他们将要发动的价格战可能只是此类收购的必要催化剂。
第二天，安蒂奥科和企业沟通高级副总裁卡伦·拉斯科普夫（Karen Raskopf）给包括我在内的主要财经媒体记者打了一通电话。在和安蒂奥科的通话过程中，我向路透社金融专栏发送了几条描述百视达最新定价计划细节内容的头条新闻，同时注意到网飞的股价在暴跌。
“我们已经在相当快速地发展我们的业务，而没有选择降低我们的价格，”安蒂奥科很开心地对我说，“因此，我们坚信自己不会在价格—价值方面被打败。”我挂了电话并立即打给网飞，想了解它对这场已经开始的价格战的反应。我联系上了萨兰德斯，解释了打电话的原因，大吃一惊的萨兰德斯沉默了片刻。
“你对此有什么看法？”我再次问他。
“我们必须在做出评论之前琢磨一下这件事。”他说，听上去很震惊。
麦卡锡和哈斯廷斯实在是打错了算盘，他们先是忽视了百视达在线所构成的威胁，然后又寄希望于安蒂奥科和埃万杰利斯特能以网飞接受的方式进入在线市场。而且，由于他们没能预料到百视达首席执行官对其降价措施的回应，网飞团队只能转而求助它所擅长的数字领域，来设法从他们发动的价格战中脱身。
他们分析认为，百视达在线基本上是处在某个时间扭曲点上的网飞，它将经历同样的增长和应用模式。麦卡锡责成基里辛科利用他们多年来从网飞经营中采集到的订阅用户指标（埃万杰利斯特根本不知道还有这样的数据）为百视达在线业务建立模型。基里辛科还创建了一个关于百视达门店业务的财务模型，用来测试在线业务的不同价格和开支会对百视达门店的资产负债表造成什么影响。
鉴于百视达门店必须为在线业务提供资金直到它实现收支平衡（即获得约万订阅用户），这里的关键是搞清楚安蒂奥科在开始遇到预算问题之前能为百视达在线投入多少营销费用。他告诉哈斯廷斯和麦卡锡，如果百视达在线在营销和降价方面持续投入，那么百视达在从维亚康姆拆分出来时承担的亿美元债务就会限制百视达在线实现目标所需要的等待时间。
随着基础用户年龄的增长，网飞在吸引、保留订阅用户和运营方面的投入减少，随着此项服务的新颖性丧失以及订阅用户观看的电影数量减少，网飞拥有的包括低成本在内的优势更加凸显。百视达将用更大的投入来获得周转速度可能加快的订阅用户，并在其电影需求趋于平缓之前提供大约9个月的服务。
网飞的数据还表明，在线服务必须维持一种最低程度的营销手段，从而吸引足够多的订阅用户来抵消那些取消订阅的用户。如果将广告宣传活动削减到低于这个基数，用户群将分崩离析。
麦卡锡和他的团队认为，通过测试不同的价格，他们完全能够确定百视达必须在何时撤回其在线服务方面的营销支出，或是冒险违反它与债权人达成的债务协议。
另一个优势在战斗初期突然显现。结果证明，这个优势对于基里辛科的模型而言至关重要。一位网飞投资人向狄龙指出，百视达在线为每个新用户分配了账户序列号，这些序列号显示在邮件封套的条形码里。基里辛科要求网飞员工及其家属定期（比如每周一次）注册百视达在线并记下他们的账户号码。这样一来，他就能计算出百视达在线的营销支出多有效，它的用户群增长多迅速，以及此项服务能提供多少影片。所有这些数据可以归结为消耗速度，即在线业务可以在多少时间内用完门店业务为它提供的预算。基里辛科认为，按照百视达在线目前的增长速度，安蒂奥科将被迫放弃营销活动，或将其暂停至年第二季度。
模型的复杂性及麦卡锡以往预测的准确性使得哈斯廷斯很愿意坚持他们月宣布的定价及支出计划。他们的预测表明，网飞仍在沿着正确的方向发展，只是百视达在线在组合中的发展稍微慢些。由于仅有%的消费者可以识别网飞标识，因此公司有巨大的发展空间。百视达的广告增进了人们对在线租赁的认识，因此市场会比他们的预期扩张得更快。
他们仍在按计划完成“年年底获得万订阅用户，未来一年再增加万用户”的目标。他们的模型显示，其用户将在年至少达到万人——超过此前市场研究得出的在线租赁市场整体规模。
价格战开始几天之后，哈斯廷斯决定接触沃尔玛首席执行官约翰·弗莱明（John Fleming），以便考虑联手对抗亚马逊事宜，因为后者已经在越来越多的产品领域成为沃尔玛的竞争对手。在年月日的一次会面中，哈斯廷斯提议向沃尔玛介绍DVD销售方面的订阅用户，同时沃尔玛要向网飞推荐DVD租赁用户作为回报。尽管推出的声势很大，但沃尔玛网站只吸引来大约6万订阅用户，尽管月租减少了4美元，其增长也不足以削弱网飞的影响力。就在百视达下调费率之后不久，沃尔玛也将它两项服务的价格调低至每月美元。
哈斯廷斯还想判断弗莱明会不会接受网飞购买沃尔玛微薄的用户群的可能的提议。那天晚上的会谈没有什么成效，主要原因是弗莱明为了开展订阅业务而试图和雅虎磋商合作关系。
幸运的是，网飞的一位年轻高管在旧金山湾区音乐会上偶然碰到了在沃尔玛网站工作的一位女士。两人经常拿两家公司的龙争虎斗开玩笑。一天晚上，那名女士在喝酒时告诉他，沃尔玛的在线服务很少得到其母公司的支持。有了这个信息，哈斯廷斯干脆守株待兔，时刻等待着弗莱明的来电。
超预期
接下来，安蒂奥科再次逐步向网飞施压。
到了深秋，库珀给安蒂奥科带来了在多个市场测试百视达在线电视广告的计划，目的是搞清楚与其他广告渠道相比，这种形式会对订阅量产生什么影响。他们商定拍摄两条不同的商业广告片——一条是库珀和埃万杰利斯特喜欢的，另一条由百视达门店的广告代理商推荐——然后确定哪一条能更清晰地诠释在线租赁业务。
当安蒂奥科在年1月的第一周观看广告时，他非常喜欢库珀串联的那一条，以至于他决定免于测试。
“我们在‘超级碗’上放这一条吧，”他告诉惊讶不已的库珀和百视达的柯莱特通信媒体买家，“这很棒，我们需要做些大事。忘掉测试市场，让我们从这里起步。”这条广告描述的是，一个人对其妻子说他要退还一部电影，然后倒车到路尽头，把一个百视达在线信封投入邮箱。这条广告是纠正three-out计划的定价的一个完美传播媒介。安蒂奥科不看好这个计划，他希望这个定价削减至美元。
年2月6日，新英格兰爱国者队和费城老鹰队在第届超级碗总决赛上对决。遵照安蒂奥科的指示，他们购买了掷硬币之前和终场之后相对便宜的广告时段。库珀和妻子杰丝在家里目不转睛地观看赛事。马上就要开球时，库珀的黑莓手机传来了每小时的订阅用户报告——人次订阅量。第一轮广告播出一个小时之后，数字上升到了。几秒钟之后，他的黑莓手机响起了“黑武士”铃声。
“看到这个了吗？”埃万杰利斯特问，“真够多的。”
库珀很慎重。“等会儿，让我们看看下一小时会怎样。”他说。库珀的黑莓手机再次响起，他几乎不敢相信——人次的订阅量。这个数字不断攀升。埃万杰利斯特欣喜若狂。那一天，百视达在线签约了大约万名订阅用户——几乎是他们日平均数的4倍。第二天，签约的订阅用户超过了2万名。
这条广告播放了数周时间并带来了双重效益：既提高了用户对这个方案的认知，又让持怀疑态度的业务发展合作伙伴们相信百视达的确是在努力追赶网飞。
哈斯廷斯苦苦思索是否应加大降价幅度，以适应百视达美元的节日降价，但麦卡锡坚决表示反对。随着百视达分摊到所有订阅用户身上的损失增加，降低广告带来的巨大破坏力就变得迫在眉睫。基里辛科再次检查了他的模型，结果相同。百视达必须在夏季之前提高价格。由于网飞仍在稳定增长，麦卡锡就想按兵不动，坐享其成。
“考虑到我们所熟知的用户早期应用模式，他们会以美元的速度持续失血，直到第二季度结束。”基里辛科对高管们说。
麻烦在于，等待是令人痛苦的。假日变成了一个恐慌时段，因为圣诞节已经临近，而网飞尚未达到它向投资人预测的订阅用户增幅的底线。由于员工休假，负责用户预测的市场营销总监埃里希·齐格勒（Erich Ziegler）设法安抚对订阅速度缓慢表示关切的哈斯廷斯、麦卡锡和基尔戈。他解释说，DVD格式的采用率预计在年达到峰值，届时播放机的假日销售会创造纪录。每个DVD播放机包装盒里都有一张红色的网飞免费试用会员优惠券。大部分优惠券会在圣诞节或之后数天兑现。至少在理论上是这样。
齐格勒对自己的预测充满信心，接下来他赶往机场，飞回了远在东海岸的父母家。基尔戈安排向财务和市场营销团队的黑莓手机发送订阅用户新增数量的小时报告，以便他们根据需要调整营销组合。一切进展顺利。圣诞节后的第二天，网飞突破了它的订阅用户预测数量，较去年同期增长了%。尽管如此，它的不确定性一直让人发疯。
捍卫核心业务
凭借巨资投入广告和店内优惠券，百视达订阅用户在4个月内超过了万，而网飞达到这个基准数用了4年时间。对网飞市场份额打击的同时抬高了用户的签约及取消订阅成本，用户则会从中权衡并坐收渔翁之利。
哈斯廷斯在年1月的投资人电话会议上承认，网飞必须更加注重击退百视达。他说，尽管从技术角度来看，亚马逊是更难对付的敌人，但百视达更加积极，因为他们是在捍卫自己的核心业务。
“这是一次重大努力，但显然被我们低估了，我们绝对不想重复这种错误。”麦卡锡补充说。
他说，尽管百视达来势汹汹，但它并未打断网飞的计划，即推出一项适度下载服务并在年后三个季度实现盈利。麦卡锡接着分享了其下属部门的预测结果，避而不谈百视达很快就会发现自己身处的严峻财务困境。
“根据我们的模拟，在美元的价格点上，我们预测其在线业务会在每个用户头上无限期地赔钱，除非他们削减营销开支，而那样的话会使增长速度变缓。”他说，“如果我们必须追随百视达的定价从而支持我们的增长目标……如果我们挨过了一场消耗战，我们的经营损失也将增加。不过，我相信我们有比百视达更好的机遇，可以赢得这场战斗。”
华尔街差不多忽视了有关百视达债务的警告，但卖空者开始大量借入网飞股票头寸，期待其股价再次出现大幅下降。分析人士以股票降级的方式火上浇油。“连续三个季度，我们认为网飞管理层尽管做出了反应，但并未有效影响它的竞争环境和用户感受。”罗斯资本伙伴公司（Roth Capital Partners）的理查德·英格拉西亚（Richard Ingrassia）在建议客户出售网飞股份的通知中写道。
“业务前景短期内仍不明朗，因为订阅用户增速和盈利能力取决于百视达和亚马逊的下一步行动。”杰富瑞投资银行的尤瑟夫·斯库里（Youssef Squali）向他的客户建议说。
作为其职业生涯的亮点，马拉松伙伴公司（Marathon Partners）的马里奥·奇贝利（Mario Cibelli）在网飞长岛配送中心担任过几天的对冲基金经理，他的结论与众不同。“百视达做到这一步的可能性是零。”他在返回公司的当天对同事们说。
曾经担任航天工程师的仓库经理给奇贝利看过贴在墙上的系列图表，那上面有大约两打最佳执行指标。“只要我的业绩在此范围之内，高级管理人员就不会理睬我，”那个人指着图表说，“只要我一越线，就会有电话打来。”
奇贝利想，哈斯廷斯和他的团队花了很多时间和心思才建立起一项优质服务，而网飞管理层的经营也显然是基于长期考虑。在一份内部备忘录中，他阐述了长期持有网飞股份的理由：
从表面上看，网飞是一个规模庞大的视频商店，靠月租用权赚取现金，将DVD出租给消费者。在表象之下，网飞类似于智库，它创建算法以尽量提高它所争取来的每个用户的长期价值，精心策划一个复杂的配送系统，并设法降低其服务成本。
这是网飞业务模式及其长期领先优势中不为人知的部分，这使它有别于竞争，并有可能让网飞在一段时间内保持行业领先地位。
尽管网上业务似乎是百视达核心竞争力的自然延伸，“但很少有哪个成熟公司会满腔热情地追逐一种注定会在一定程度上蚕食企业摇钱树的新业务”，奇贝利写道。
“面对自己可能遭遇的损失，”百视达很快就会“非常乐意提高其在线服务的价格”，他预测说。
奇贝利还驳斥了亚马逊已经构成一个迫切威胁的观点，他的结论是：大型电子零售商会发现，提供某种和亚马逊相提并论的服务是非常困难和代价高昂的。不过，这家小公司对亚马逊来说是一个很有诱惑力的收购目标，只要价格合适，只要与负担网飞配送中心相关的纳税问题能够得到解决。
除了他的客户和同事，没有谁私下知道奇贝利逆势观点的细节，这正是他喜欢的行事之道。
全面开战
哈斯廷斯在4月的一次电话会议上发言说，百视达已经将网飞的一切抛弃，“除了洗碗池”。当他第二天到达大学路总部时，他收到了一个来自某个家饰店的大箱子。里面是一个洗碗池，代表着来自埃德·斯特德和百视达高管们的致意。哈斯廷斯很喜欢这个致意，但他无意再次低估百视达带来的严峻挑战。网飞遭遇了围剿，哈斯廷斯明白他需要唤醒自己公司的最佳表现。员工们发现，他在这种时刻可以成为一个激昂澎湃的演讲家和鼓舞人心的领导人，他们可以为他付出一切。
哈斯廷斯借助了比喻和道具来证明自己的观点，一度穿戴上长袍和拳击手套扮演穆罕默德·阿里，从而鼓励他的员工顺势而为，从容应对百视达的进攻。还有一次，他给管理人员分发木制鱼叉，勉励他们耐心等待百视达这头鲸浮出水面。他援引了埃德蒙·希拉里爵士破釜沉舟的珠峰二人行壮举，用来解释网飞将怎样以更少的资源去击溃资本雄厚的品牌。
与百视达全面开战的前景让一些人乱了阵脚，尤其是他们的名声正在受损。基里辛科失去了一位新人，原因是那个人对加入四面楚歌的网飞心生疑虑，决定重新回到他刚刚声明要离开的公司乞求原职。网飞总部给人一种严阵以待的感觉，大家尽可能地购买了更多股票，并寄希望于他们的重点突破和铤而走险。
鉴于财务及营销模型显示百视达玩不起这个老鹰捉小鸡的游戏，哈斯廷斯一直对批评和收购传闻予以强硬回应。网飞的运行会不赚不赔——舍弃利润并投入全部资金，以便尽快壮大其用户群，建起亚马逊和其他挑战者难以逾越的障碍。
一项基于订阅用户的服务会导致大笔资金损失，直到足以支付固定营业成本。年年初，哈斯廷斯和麦卡锡将新竞争者进入这个市场的成本限定为亿～5亿美元。
3月，哈斯廷斯在旧金山接受路透社采访时重申了他对百视达的警告。“你准备将收支平衡状态保持多久？”我问。
“直到它消除竞争。”他答道。
“哦，是1年还是5年呢？”我问。
“无论多久。”他回答说。
哈斯廷斯的“不赚不赔”战略要求每季度支出万美元，用于迫使百视达陷入更大债务危机的广告军备竞赛中。
高管风格
肯·罗斯（Ken Ross）属于那种最稀有的“物种”——热情、友善的纽约人。他很喜欢担任公司的发言人，尽管一直要应对形形色色的事情：从迈克尔·杰克逊在拍摄百事可乐广告时头发着火，到他服务的高管们的致命弱点。岁的罗斯喜欢法康娜布（Faconnable）品牌的衬衫、牛仔裤和休闲鞋。他笑口常开，会拥抱自己喜欢的记者。当哈斯廷斯和基尔戈第一次邀请他到网飞工作时，罗斯拒绝了，因为这意味着他要搬离洛杉矶，而他年才从纽约搬到了硅谷。
罗斯也不喜欢向基尔戈报告而不是直接向哈斯廷斯报告的规定。担任基尔戈营销助理这个角色过于受约束，他希望掌管媒体及投资人关系和内部联络事宜。不过，他喜欢哈斯廷斯、基尔戈和萨兰德斯，他也看到了网飞的前景，他能帮助网飞变成一个确定性的生活方式品牌。当哈斯廷斯再次发出邀请时，罗斯认定自己有足够的影响力去付诸行动，只要他具备一定的工作能力。年1月，他开始担任网飞的企业沟通事务副总裁，并着手弥合百视达和网飞之间日益加大的认知鸿沟。
他接替了谢纳兹·达韦尔（Shernaz Daver）的网飞公关部主管一职。达韦尔巧舌如簧、精力充沛，自百视达推出其竞争性服务以来，她在长达一年的时间里一直遭受着有关网飞的负面新闻抨击。出身于琐罗亚斯德教徒家庭的她富有魅力、擅长交际，在我第一次访问被她笑称为“洞穴”的洛斯加托斯总部时，她曾为我引见网飞高层。
就华尔街关于网飞会死在百视达或者亚马逊手里的消极预测，达韦尔对太多记者的报道进行了口诛笔伐，以至于她没有时间去真正推广此项服务。罗斯到来时，她已经打入了主流生活杂志，但相关文章主要侧重于对服务运作流程的详细描述。
因此，在涉及美国普通消费者方面，罗斯还不知所措。
首先，他将寻找纽约、洛杉矶和旧金山之外的大众客户。他的计划是，确保公司及其所有高管的形象和行为表现出一个公认领先品牌的做派。
其次，他将把网飞塑造成一个“新闻事件”，成为美国国内顶尖媒体“必须跟进的”一家公司。罗斯把重点放在少数几家重要媒体（《纽约时报》《华尔街日报》《财富》《福布斯》和《商业周刊》，以及美联社、彭博社和路透社）的记者身上，因为他们决定着美国的商业新闻走向。
他挑选岁的史蒂夫·斯韦齐（Steve Swasey）担任副手，对这位经验丰富的公关人员来说，《今日秀》的嘉宾休息室对他而言显然是熟门熟路。罗斯在斯韦齐身上发现了一种完美的捍卫能力——不留情面，既能毫不妥协地宣示公司的强硬方针，也不会屈服于新闻界的极大诱惑和谩骂。
这并不是说斯韦齐就像某些公司宣传人员那样醉心于权力。他是一个有些孩子气的加州本地人，经常身着卡其裤，运动夹克里面是大学预科生式样的笔挺的扣领衬衫。当他讲话时，他会透过无框眼镜用急切的眼光打量对方。斯韦齐吝于提供任何有关网飞内部运作或其管理层的真正独家新闻，只在绝对必要时才会近乎羞愧地提供此类信息，似乎不严刑拷打不足以撬开他的嘴巴。
斯韦齐矜持的作风掩盖了他内心对大场面的钟爱，他尤其擅长发起精心安排的新闻发布会和冗长的电视报道，并在之后给予“场面壮观”的高度评价。
斯韦齐一看到网飞配送中心的自动程序——红色信封快速通过邮政分拣机，硕大的影片货架，工人们匆匆地为DVD打包或拆包，就设想了一系列规模壮观的电视及摄影活动。
他说服罗斯让他邀请本地媒体参观网飞的凤凰城配送中心，还要求工人们穿上前后都印有网飞硕大标识的T恤。这次活动带来了诸多正面宣传，以至于斯韦齐的“中心宣传之旅”成为网飞廉价公关活动的主要成果。斯韦齐最终赢得了《分钟》、约翰·多诺万的《夜间连线》（Nightline），以及普利策奖得主苏珊·希恩（Susan Sheehan）对这个简陋设施的新闻报道，希恩还在《纽约客》（New Yorker）的“城中话题”专栏里描写了她打包光盘的一天。
罗斯曾经和羞于见诸媒体的高管们共事，他很欣慰地发现，哈斯廷斯和他们不同。哈斯廷斯对员工态度生硬、苛刻，但对记者却很友善，也深具魅力，他甚至能在最愚蠢的质疑面前控制住自己的急躁。他在罗斯上任初期就证明自己很自律，能为了品牌利益约束自己的行为。在他们的第二次财报电话会议上，罗斯和斯韦齐记下哈斯廷斯提及百视达的次数——多次，并拿它和哈斯廷斯提及网飞的次数做对比，后者是前者的一半左右。会议结束时，他们给哈斯廷斯看记录卡，上面还有罗斯的备注：“一个领导者不应该这么做。”这是他第一次也是唯一一次不得不告诉哈斯廷斯，要专注于营销自己的品牌。
和大多数硅谷显贵一样，哈斯廷斯对自己的衣着和外貌满不在乎。牛仔裤和T恤是他的工作服，穿着比较考究的一次，是他在费尔蒙圣何塞豪华酒店向投资人做年陈述时，即所谓的“分析师日”陈述。由于打算让网飞有成功公司的表现，加上拍照已成为哈斯廷斯的主要采访日程，罗斯说服他聘请一名顾问，为公共场合的露面准备衣装。
“当你给《纽约时报》《财富》或是美联社拍照时，你就是在替公司发声。”他告诉哈斯廷斯。哈斯廷斯喜欢和DVD风扇合影，或是站在附近配送中心的某个传送带后面拍照。他曾站在自己的保时捷引擎盖上摆拍，为年《今日美国》上一篇关于硅谷初创公司的文章《怒吼吧！你是百万富翁！》配图。这之后，他之所以坚持选用公司为背景，其实是对当时那种尴尬之举的反抗。
哈斯廷斯被证明是大众媒体一个有灵气、有兴致的学生，并在大部分时间里保持着良好的公众形象。哈斯廷斯的工程师思维偶尔会战胜他的首席执行官做派。年，在迪士尼公司前董事长兼首席执行官迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）主持的一次丘吉尔俱乐部活动中，哈斯廷斯在主持人完成其冗长以致让观众们感觉厌倦的闭幕词之前就结束了他分钟的露面，起身离开了主席台。
但哈斯廷斯是一个很好的采访对象，不过这仅仅是因为（让斯韦齐为之懊恼）他愿意明确、简洁地回答每一个问题，而且他比许多技术高管更了解业务和相关行业的情况。
用户反馈
在来往于康涅狄格州和曼哈顿的通勤火车上，迈克·卡尔彻内（Mike Kaltschnee）看到了财经媒体披露的百视达和网飞之间越演越烈的戏剧性事件，他想这正是值得自己从事的事业。卡尔彻内既是职业软件工程师，也是一位业余作家，而且几乎在他决定开设博客的同时，他就对网飞产生了兴趣。他决定将这两家公司纳入新型在线日志“品牌博客”中，作者可以在上面分享对特定公司的热爱（或者憎恨），并本着透明原则邀请读者发表评论或者发布相关信息。卡尔彻内身材魁梧，有一种极客般的热忱，热衷于剖析事物。年，当他新买的DVD播放机盒子中有一张红色的网飞免费试用优惠券时，他尝试了这项服务并为之痴迷。他当然喜爱浩瀚的电影选项和精美的网站，但他同时被其交付机制吸引。网飞是如何协调超过万个队列的邮寄事宜的？周转时间为何取决于邮件的卸载地点？这家公司每天怎么能靠那么少的员工处理那么多的DVD？真想知道它是怎么运作的，他想。
世纪年代中期，卡尔彻内和三个伙伴创办过一家网页设计公司，并使之成为首批图形订阅服务公司之一。几年后，他们卖掉了公司，卡尔彻内留下来创建了针对买家旧照片收藏的第二项订阅服务。他从这样的经历中了解了订阅业务，现在他希望了解网飞是如何取得这么大的成功的。年月，他推出了博客HackingNetflix.com。博客顶部的用色是网飞红，上面还有它的评论：优雅。
卡尔彻内从一开始就是不折不扣的网飞倡导者，他周围的那一拨博主也都愿意分享他们对某个产品或某家公司的个人感受。他和他每月多达万的粉丝就网飞的相关新闻、产品发布、法律纠纷乃至纯粹的八卦发表评论，有时也会和匿名的内部人士分享看法。对于记者来说，博客是一个有关产品和价格测试、公司八卦、消费者感受的信息金矿。我潜心研读过HackingNetflix，其他大部分主流媒体记者最终也成为该博客的忠实读者。
博客及其粉丝在社交网络兴起的过程中呈指数规模壮大，消费者学会了在网上赞扬和抱怨，还会公开要求给予补偿。博客群体能以广告无法比拟的方式和消费者对话，替消费者发声。他们似乎对一切事情都了如指掌。公司可以不把他们放在眼里，但绝对不能傻到忽略他们，网飞和百视达很快就认识到了这一点。
起初，卡尔彻内每周大约发帖两三次。他的帖子包括新发行影片的简短名单、新闻报道的链接、网飞的财务或股票表现出的相关信息。他很快就建立了一个社区，其中包括经常性投稿人，以及来此站点测试新功能应用、查找服务变动相关答案或者分享经验的访客。
百视达在线β测试的链接最先出现在HackingNetflix上，由库珀善意提供。卡尔彻内和读者分享了这个链接，但他注意到，这项新服务似乎是对网飞不太成功的克隆。
随着在线租赁价格战升温，卡尔彻内希望有一种和网飞直接沟通的方法，以便让网飞答复他正在获取的有关各项竞争性服务的数以百计的提问、评论和建议。麻烦在于，网飞对此不感兴趣。卡尔彻内甚至无法进入网飞的媒体宣传联络名单。起初他对这种排斥不以为然，并注意到可以从其他来源获得这家公司的新闻素材。
年年中，他再次接触网飞，要求为拟设的“提问网飞”栏目提供信息，当时访客已达一万人次，他打算为他们汇编相关信息。他还要求参观康涅狄格州的一个配送中心，承诺“友好记录此类信息（我真心喜欢你们这些家伙）”。公司的答复只有短短三行字——再次予以拒绝，并祝他好运。
卡尔彻内在一番深思之后，还是和读者们分享了电子邮件。
“我知道我并不孤单。”他在一两天后发帖说。
让公司看重博客是有难度的。我真的喜欢网飞，但他们正在慢慢退缩，隔绝他们和消费者之间的联系（他们最近从网站上删除了自己的电话号码）。与之相反，公司应该善待这些网上社区，因为它们的主体是期望值很高的“尝鲜者”，他们会向大众宣传相关产品。
博客社区立即做出了反应，谴责网飞，并在主流媒体掀起了关于品牌博客在信息生态系统中的地位的热烈讨论。《纽约时报》《华尔街日报》等高端媒体开始频繁引用卡尔彻内的观点，将其作为一种消费者主张。他还获邀参加了微软全国广播公司（MSNBC）的品牌博客秀。
就在卡尔彻内做了分水岭意义的发帖壮举之后，网飞终于联系了他。产品营销主管米歇尔·特纳告诉他，公司想把HackingNetflix和其他博客纳入其媒体宣传计划，只是不确定他们是否能胜任。接下来的谈话导致客服电话重新出现在网飞网站和卡尔彻内的网页上，尽管狄龙对接线员带来的成本持有异议。
卡尔彻内还加入了网飞的联营计划，并开始在他的读者成为网飞订阅用户的情况下得到少量佣金。年年初，罗斯和斯韦齐接管了沟通部门，卡尔彻内发现他在网飞的地位再次上升。尽管罗斯和斯韦齐本人与博客或社交网络没有打过交道，但他们意识到这有可能成为一个重要的沟通渠道。
他们在纽约市联合广场的星巴克第一次见面时，罗斯发现卡尔彻内优雅、专注又专业。他决定把HackingNetflix当作一种新媒体——有别于《纽约时报》或是路透社，但处在同一档次。他同意卡尔彻内参观配送中心的请求，并邀请这位博主到洛斯加托斯采访哈斯廷斯。卡尔彻内非常兴奋。几周后，卡尔彻内终于带着一份长长的读者提问清单坐在哈斯廷斯面前，但他太紧张了，以至于罗斯不得不中止采访，要他做几次深呼吸冷静一下。
不过，卡尔彻内还是毫不客气地转述了读者的尖锐问题，涉及在重量级DVD用户中不断涌现，甚至开始困扰卡尔彻内的一个问题。他称之为“压制”。
网飞似乎有意放缓了针对部分订阅用户的电影交付，在这些用户长达数月的口头抱怨之后，卡尔彻内承认他们可能是对的。这些用户在相互交流中了解到，他们可能符合网飞内部认定的“猪类”用户的特征，这个群体占订阅用户群的大约%。
“我通常是一个非常快乐的网飞用户，但有时对他们的分配战略有些失望。”卡尔彻内在年3月日写道：
自从索菲亚·科波拉轰动一时的《迷失东京》发行一个多月以来，我一直处于“漫长的等待”中。我会因为比普通网飞用户租看更多电影而受到惩罚吗？
两个月后他仍在等待。不过这次，读者们已经开始讨论类似的经历。一个名叫伊莱的发帖人写道：
我不确信他们在等待系统的工作原理方面绝对诚信。网飞的最佳利益是向刚刚将电影放入自己队列的用户交付影片，而不是那些一直处于等待的用户。
这些抱怨以及对挑选特定用户这个事实的领悟，促使旧金山一位用户在年年底提起了一项集体诉讼，并最终迫使网飞承认，它会在库存紧张的情况下优先照顾租片较少的用户。这个系统有助于保留临时租户（即网飞所谓的“鸟类”用户），而延迟向花钱更多的“猪类”用户出租影片。
几个月后，卡尔彻内注意到在康涅狄格州丹伯里市他的住处附近，百视达门店拒绝兑现公司促销宣传的“终结滞纳金”承诺。他的数十名读者都在附近的百视达门店遭遇了类似经历。他们的评论经媒体放大最终吸引了个州总检察长的关注，他们就百视达虚假广告宣传提起了诉讼。
网飞和百视达都在庭外解决了各自因博客引起的诉讼，条件是向订阅用户提供一些免费租赁服务。尽管他们不承认自己的过失，但此次经历促使这两家公司密切关注用户的网上评论，但卡尔彻内后来担心哈斯廷斯没有认真吸取这个教训。
哈斯廷斯同意阅读HackingNetflix，但他告诫高管们不要把它太当回事。他说，它不足以代表对网飞抱有强烈兴趣的消费者。
尽管这有可能是事实，但卡尔彻内认为，公司漠视自己最忠实追随者的反馈意见是一个错误。他们的互联网应用方式往往能将事情放大到不可忽视的地步，这是网飞后来尝试取消两个热门网站功能带来的结果。
事实上，每个用户数据来源都向市场研究及分析总监乔尔·迈尔和产品总监克里斯·达尔纳表明，网飞订阅用户希望细分其队列，以便每个家庭成员都能自行选择电影。这个想法讲得通。来自不同队列的数据能给出更准确的Cinematch推荐，订阅用户也会有更好的体验。哈斯廷斯反对这个主张，说那会是一个妨碍所有后续决定的难以摆脱的麻烦。他说，如果订阅用户希望每个家庭有多个队列，那就应该让他们购买不同的队列。
在迈尔和达尔纳的恳求下，哈斯廷斯允许将队列细分，但他坚持要尽可能便宜、简单地建立队列，便于失败时进行拆分。命名为Profiles的此项功能于年不动声色地推出，因此，最初只是吸引了订阅用户群中的少部分热忱用户。
几乎在同一时间，哈斯廷斯将一项Friends功能纳入网站，作为对社交网络人气日益高涨的一种回应。由于联邦隐私法禁止网飞公开共享用户的租赁数据，任何队列共享只能在订阅用户中进行。此项功能还被认为可以起到用户留存作用。网飞的焦点小组指出，一旦和朋友们分享自己的体验，用户就更有可能租赁或购买影片，欣赏更多电影。
尽管如此，和Profiles类似的Friends功能在为期6年的存在中仅获得了少量支持者——%或者更少的订阅用户，因为许多订阅用户表示，他们不愿意共享自己的电影列表。
年，哈斯廷斯决定关闭Profiles功能。公司用在博客上发布短帖的方式通知了用户，HackingNetflix的读者们为此提出了口头抗议。
一个名叫莉萨的发帖人写道：
这是我看到的网飞迄今为止对用户最不友好的行为。这根本不是在鼓励用户。
一个名叫迈克的发帖人写道：
哇，他们到底在想什么？我年就是会员了，这是我第一次考虑更换服务。
发帖人抱怨不断，他们要求《纽约时报》科技专栏作家戴维·波格（David Pogue）调查网飞的决定。波格发现斯韦齐的初步解释——Profiles搞砸了网站的编程——“信息不足且居高临下”。
天之后，网飞产品经理托德·耶林（Todd Yellin）在网飞的博客中指出，公司已经推翻了毙掉Profiles的决定。
在听取会员的意见之后，我们意识到使用此项功能的用户往往将其描述为他们必不可少的体验。简单是一项优势，但它肯定会被实用性抵消。
尽管耶林表达了歉意，但卡尔彻内认为网飞并未理解订阅用户传递的信息。当公司在个月后即年间突然关闭Friends时，他对这一点更是深信不疑。作为网站重新设计的一部分，公司未予警告或解释就关闭了此项功能，Friends的一群铁杆用户请求卡尔彻内“拨乱反正”。在随之而来的骚动中，耶林再次承认“失了球”。
我们读过不满此项决定的用户们的每一篇博文、推特、新闻报道、客户服务通话记录。我们为此前未能更加坦白地告知而致歉。
这次将不会暂缓执行。
我们决定挪用一项低使用率的功能的开发时间和资源，以支持和维护随着服务的发展必将惠及所有网飞用户的事情。
卡尔彻内心烦意乱地得知，斯韦齐同意在不向用户事先陈述理由——甚至透露消息——并予以告知的情况下，关闭上述两项功能的决定。卡尔彻内认同必须为了服务质量而关闭此项功能，但他不明白，公司为何认为没必要对订阅用户做出解释。
“当人们真正热衷某事时，你必须告诉他们情况，说明你为何要关闭它，以及这么做会在有朝一日改善他们生活的理由。”他告诉斯韦齐。
取消Profiles和Friends暴露出网飞在营销决策和工程决策之间存在着日益扩大的断层。为自身利益考虑的技术进步动力似乎取代了了解用户需求、满足用户需要的愿望。卡尔彻内担心这个插曲是傲慢和固执情绪的反映，会导致哈斯廷斯在无法忍受他所预见的网飞发展速度时对用户的感受充耳不闻。
哈斯廷斯最后获胜了，他在年悄然关闭了Profiles，没有解释，用户也没有抗议。那时网飞的视频流服务差不多已经消除了订阅用户保持队列的必要性，这项功能算是“自然死亡”了。
这个消息让卡尔彻内感到沮丧。通过在HackingNetflix之类的论坛上和自己的用户进行特别接触，哈斯廷斯是否从中学到了什么呢？他希望如此，但他开始产生了疑问。